3月9日，公司二届一次职代会暨2016年工作会议圆满落幕。会议要求以“1 3”业务发展战略为中心，精准谋划战略推进创新发展，注重业务协同推进协调发展，聚力转型升级推进绿色发展，优化资源配置推进开放发展，关注员工福祉推进共享发展，开创夹江水工装备制造快速发展新局面。
此次会议既是盘点过去，展示成绩，总结经验；也是筹划未来，开启快速发展的梦想。会议期间，党群工作部采访了各二级单位负责人，请他们谈谈参会的感受与收获，就当前形势、公司发展的机遇与挑战，并以推进“1 n”业务发展模式，筹谋各自单位“十三五”开局之年怎么干……
让我们在访谈中一一寻找答案！
公司副总经理、彭山基地负责人米嘉
我参加此次工作会的最大感受是公司整合后只用8个月，扭转亏损局面，是质的改变，更进一步验证了2015年公司面对国内外严峻的经济形势，做出“1 3”业务发展目标，外拓市场、内抓改革的正确决策。通过报告中彭山基地与部分国外项目经营数据、盈利能力的对比，压力倍增。本次工作会3项报告详实、客观生动，拓展了视野，启发了思路，明确了方向，坚定了信心，鼓舞了士气也激发了斗志。
当前公司形势机遇大于挑战，机遇如同报告中所述公司自身“夹江品牌”在国内外市场有一定影响，“一带一路”的战略稳步推进，国内市场赢来转机；国家支持装备制造企业“走出去”的力度加大，公司在于国际市场高端领域有一定斩获，市场前景看好。但主要问题在于公司大部分员工虽幸福指数较高，但危机意识不强，思想还不适应激烈的市场竞争的要求，难以面对更加残酷的竞争考验；同时产业结构单一，成本意识不强，创新能力不足，核心竞争力尚未形成等，也减缓了公司改革与发展的步伐。彭山基地优势在于融入市场早，适应市场能力较强，自主经营体制较完善，有一只团结拼搏、吃苦耐劳、能打硬仗的队伍；但产品结构依然比较单一，要形成“1 n”的业务模式，在自主营销、经营赢利、整合资源能力等方面还需要加强与提高。
“十三五”开局之年，按照总经理提出的“1 3”业务发展战略和二级单位“1 n”的发展模式，彭山基地要固本培元，拓宽业务领域，在坚持打造国内水电站水工钢结构优质产品，巩固在传统业务领域的美誉度的基础上，通过对去年金凤凰大道钢桥项目成功经验总结、改进、推广，提升对市政、桥梁、建筑钢结构工程制造能力，学习相关规程规范、行业规则，及时部署为再战非水电工程做准备。为此彭山基地要加快改革，及时调整适应新产品的经济责任制与考核办法，进一步提高配置内外资源的能力，包括改造设备提高性能、推广新工艺新技术、加强对协作单位的管理配合、完善内部管理流程等等，贮备好各项资源迎接新挑战。
公司副总经理、西藏林芝基地负责人周建平
参加此次会议最大的收获是使我明确公司“1 3”业务发展目标，并找准了核心定位“1”做专装备制造业务的方向——紧跟《中国制造2025》步伐，借中国电建成都18号地铁项目统招22台套盾构契机，进行周密部署，全面涉足盾构机配套部件的制造、整机组装和调试，并择机进入盾构机的售后与服务，最终将夹江水工打造成为中国电建系统内的重型装备制造组装和售服中心。
目前夹江公司面临的形势主要体现在思想、资源、管理创新和凯发k8娱乐官网入口的文化四个方面。在思想方面，公司工作会上已明确了公司“1 3”业务发展战略，思路清晰、目标明确，确实需要公司全员紧跟国内外形势和公司改革的步伐，以逢山开路、遇河架桥的勇气抓落实、促成效，切实担当公司改革发展的重任；在资源方面，公司正在积极推进德阳和林芝两个基地的投产、一个巴基斯坦基地筹划建设，这是公司今后三大板块和装备制造快速发展抢占市场先机的关键，但是德阳盾构基地面临设备、人才、市场等资源的整合，其资源整合的优劣，将直接影响公司装备制造业务发展的进程。林芝基地重点在于内部资源调剂、挖掘和社会资源的优质引进，项目管理的模式和资源配置的方式需要继续探索、实践和优化；管理贵在创新，创新重在实践、出效果。各职能部门应与先进对标，内外兼修补短板，使公司尽快从工厂的扁平化管理方式迈入多元化管理模式；在文化建设方面，公司近50年的发展历程积而成的价值观念，行为方式及习惯倾向对公司的转型发展有一定的影响，当前公司打造装备业务为核心任务，我们要顺势抓住每个环节技术工艺要求和技术创新空间，匠艺积累，建立有效的激励体制，激发公司内生动力。
2016年，是林芝基地投产的开局之年。我们要以林芝基地为出发点，要对新领域、技术性强的项目，拟采取先吸收、消化，做足技术储备，并择机市场营销，对传统业主采取“三勤”方式，全面推行“大市场、大金结”全员营销模式。目前，林芝基地已经涉足了西藏自治区市政工程的拉萨河河整治、拉林钢管铁路拱桥、米林500kv变电站构件加工、大古电站金结制造四个项目，正在重点跟踪加查电站、拉萨物流园区等项目，市场营销成效较为明显。在项目管理方面拟采取对产品的关键技术和核心项目自行掌控升级，简单的制造和管理引入社会资源的方式，将林芝基地打造成为培养人才、创新管理的基地。与此同时，也望公司尽早对林芝基地制定相适应的薪酬体制、休假规定等相关制度，促进员工安心工作。
金结分厂厂长曹峡荣
3月9日，我参加了公司二届一次暨2016年工作会，认真听取了总经理徐绍波所作工作报告后，倍感鼓舞，认为公司在新一届领导班子的正确领导下，仅用一年时间成功扭亏为盈，各项经营指标均有增长，尤其在市场营销工作上效果明显，为公司的持续稳定发展奠定了坚实基础。报告中提出了2016年公司需要完成的经营指标和推行的管理模式，为我今后的工作指明了努力方向。
当前，公司面临国际国内市场和自身发展给我们带来的机遇和困难，相信只要公司坚定不移的推进“1 3”业务发展战略，加快转型升级步伐，紧紧依靠科学技术创新工作，做好一流“夹江水工”品牌，提高履约能力和抗风险管控能力。金结分厂作为夹江基地的主攻生产单位，班子成员团结，相互支持，拥有一支能敢打硬仗、能打胜仗的职工队伍，具有丰富的生产制造工艺技术经验和适应国际高端产品制造的能力。在十三五开局之年，针对2016年公司对分厂下达的完成构件9100吨、销售1亿元和成本指标的经营业绩目标，以及公司推行的“1 n”业务发展模式需要，我想分厂将做好和完善以下几方面的工作：
1、分厂班子成员要认真学习理会总经理工作报告精神，统一思想认识，凝心聚力，履行好岗位职责。
2、在公司的指导下，积极谋划分厂内部组织架构的再造，以适应新形势下分厂的生产经营需要。
3、继续立足重点做好加拿大莫斯卡特项目产品的生产，为今后公司的国际业务的发展，打下坚实的基础。
4、充分利用好分厂的外部资源，在生产进度、质量和安全方面，加强对他们的监督指导和管控，为扩大分厂产能创造有利条件。
5、在成本控制方面，分厂要尽快完善修订内部考核的管理制度，严格考核办法，使之达到降低生产成本，为分厂创造更高利润、提高职工收入的根本目的。
6、对分厂承担销售主体的产品需要，分厂要明确责任划分，积极协调，缩短制作工期，确保产品的销售发运完成。
机电分厂党总支书记、副厂长（主持工作）江健炜
参加公司二届一次职代会暨2016年工作会，我主要的收获是坚定了快速发展的信心、开拓生产经营的视野、明确了发展的目标、清晰了分厂经营转变的路线，当然压力也更大了：以前侧重于水电产品，侧重于工序管理，现在需要把思维延伸到水电产品以外的所有能触及到的装备制造领域，将眼光提升至能关注产品制造以外的经营、产业发展的高度。
后水电时代，国内水电市场萎缩不可逆转，市场转向和产业结构调整势在必行。好在公司提前布局国际市场，努力拓展水电设备维修业务，并坚定地进军非水电领域，遭遇很多困难和挑战是肯定的，但我们看到了更多的机遇：“夹江水工”品牌拥有一定的市场知名度，我们在传统水电市场仍旧拥有一定的比较优势，检修业务从开拓到逐步好转；开拓国际工程市场符合国家走出去战略，我们有了更广阔的天地；多年积累的经验在非水电领域有较大的施展空间，这些都是我们面对挑战的优势。在优势面前，我们还存在许多问题，比如群体危机意识不强，压力传递不够，个别管理不接地气，创新意识不强，应对挑战的精气神不足。
机电分厂具有适应大型装备制造的加工、热处理、总装生产能力，同时拥有一支有训练有素、经验丰富的员工队伍，生产的产品具有生产较高附加值产品的潜力，在“十三五”开局之年，按照总经理提出的“1 n”业务发展战略和“1十n”的管理模式，在2016年将重点推进以下几项工作：
1、适当调整组织架构，培育分厂市场经营职能，提高自生能力；探索推行项目负责制，提高生产效率和积极性。
2、加强员工技能培训、标准宣贯、成本控制及市场营销等方面的教育，进一步提高职工技能水平、质量意识和市场竞争意识。
3、加强设备改造升级，探索研究、引进推广先进高效的工艺方法和生产流程，提高生产效率。
非水电分厂厂长杜明
本次工作会客观的评价了2015年各项工作情况，既总结了经验肯定了成绩同时又使我们清醒地认识到了不足和危机。指明了下一步的工作方向和重点，特别是公司的 “1 3”发展战略以及二级单位“1 n”的运作模式。使我们非常清晰的明白根据自己的岗位应如何去实现公司的总体目标。
公司目前面临的形势既有机遇又有挑战，这在报告中已明确指出了。我认为公司整个形势是朝着良好的方面发展的，从整合后2015年一年的运行情况来看，各项经济指标较前一年均有大幅提高，内部机构改革有序的推进逐步完善，综合管理水平也稳步提升，使公司向着良性循环发展。当前公司面临着国家“一带一路”战略稳步推进，“三大战略”、“ 四大板块”和新型“四化”加快实施，“中国制造2025”、“互联网 ”行动计划等战略加快推进、基础设施建设领域提速，智能制造、高端装备制造继续加速发展等巨大的机遇。但我们应清醒地看到整个设备制造市场需求偏弱、净增激烈、国内经济增长速度缓慢经济下行压力加剧，产能严重过剩，公司产业结构单一、新产品开发缓慢、全员生产率低生产成本居高不下等均是我们亟待解决的问题。
针对我们非水电分厂根据公司的战略发展目标，结合二级单位“1 n”的运作模式，我们具备以下优势：1.多次承担了公司新产品试制任务，如：风机机罩、石油钻机机架、矿用救生舱等，分厂对产品结构的调整、生产组织模式改变等有着充分的思想准备和能力承受。2.对产品结构的调整有一定转变经验和能力应对。3.分厂多年来一直从事小型构件制作，重量轻难度大职工收入很难提高，“1 n”的运作模式使分厂在“n”字上可大做文章大大的增加了分厂的经济增长点，在提高职工收入上有很大潜力并可极大地提高职工积极性。
根据公司 “1 3”发展战略以及二级单位“1 n”的运作模式，非水电分厂结合自身的情况和特点采取以下措施：
1、积极贯彻落实职代会和工作会精神，特别是公司的 “1 3”发展战略以及二级单位“1 n”的运作模式的精神领会，使广大职工从思想上意识上彻底转变观念，真正做到公司的发展战略以及我们二级单位发展目标在分厂实实在在“落地”。
2、分厂一班人积极探讨下一步“1 n”的运作模式的生产组织、资源配置、经济分析特别是如何控制成本等课题。
3、围绕如何首先扎扎实实坐实“1”否则无从谈起后面的“n”这一眼前的任务进行制定相应的措施和方案。
4.积极主动与公司相关部门沟通，了解相关产品合同信息，尽早筹划使心中有数不打无准别之仗。
电气分厂厂长蒋从军
此次会议回顾了2015年各项工作成绩，总结了公司在8个方面所取得的成绩，也不回避存在5 大项问题和不足，是一个求真务实 的报告。对2016年国内、国际的形势，结合企业面临的机遇和挑战作出了科学的分析判断，认为这是夹江公司转型升级，提质增效的关键期，确立了企业发展战略和工作目标，对全年的工作进行了部署。对我们二级单位领导班子和全体职工都提出了新形势下的新要求，使我们明确了方向，坚定了信心，鼓舞了士气，振奋了精神。
公司正处在转型升级的关键期。面临的机遇与挑战并存的局面，主要的问题还是观念和思想的转变，采取有效措施，真正把压力转化成动力，推动“1 3”战略落地，完成生产经营任务，促进转型升级。我们单位的优势在于职工队伍精干，专业技术能力突出，有一定的成本优势和技术积累和潜力。如何结合产品的拓展方向，运用好，发挥好自身优势，在管理，质量走出一条路子来，是全年工作的重点。
在新的一年里，电气分厂重点做好以下工作：
首先，解决人才队伍严重不足的急迫问题，在公司的支持下，从岗位设置，人员使用方面大胆改革，打通人才通道，建立有效的激励机制，落实以事业留人，以感情留人，以待遇留人。
其次，在完成现有产品任务的同时，坚决抓好施工用配电柜的设计制造，力争以此为产品拓展的切入点和突破口，打好分厂转型升级的第一仗。
最后，改进完善分厂的各项规章制度，积极探索新形势下，分厂的管理新需求，主动开展调研考察活动，早日建立适应新形势的分厂管理模式。
检修项目部负责人 裘伟
让我对公司今后的快速发展充满信心。从公司“1 3”业务发展战略来看，此次徐绍波总经理部署的九项任务是根据公司现状和下一步的发展量身打造的，是务实可行的。让我对本届领导班子以大无畏的魄力优化管理、固本培元，保持公司持续稳健发展充满信心，相信公司领导班子一定能够带领夹江公司走上快速发展的快车道，开创夹江水工装备制造快速发展的新局面。
当前国内水电市场萎缩，制造业产能过剩造成市场竞争激烈，而公司属国企老厂产业结构单一，成本居高不下，在市场竞争中处于劣势。只有加速转型升级，加大新产品开发力度，在国际市场和非水电市场利用品牌效用和技术优势做大做强。当然，我们的发展也面临着内部发展的系列问题：一是解放思想转变观念的力度不够，对公司从传统的水电市场向多元化市场发展，从业主要求做什么向为业主做什么转变的意思还不强，我认为我们要加强“主人翁”意识，坚持市场导向，统一价值观，真正做到全员市场营销；二是人才匮乏，我们应该开展多种形式的专业培训，提高职工收入，增强职工企业荣誉感。
检修服务项目部是公司拓宽传统水电业务而成立的新部门，我们依托水电七局和夹江水工两块牌子在水电市场的优良口碑，专业的凯发真人的技术支持和经验丰富的施工队伍在2016年将拓展检修服务业务，要从单一水电站售后、检修服务逐步发展为流域检修、运行维护服务，并且要进入国际检修服务市场开展产品升级服务。
2016年，对于检修项目部来说，机遇大于挑战。我们根据公司的发展战略，要采用与系统内兄弟单位和发电公司整体对接推进其将流域电厂按一定检修周期整体进行业务承包，或与发电公司下属检修公司建立战略合作关系承揽一定时段内的检修工作，再者与设计部门紧密联系推动特种设备安全监控系统在电站的实施这三种方式，积极开展多种合作模式，合理利用社会资源，争取进入国际检修服务市场和非水电检修服务市场，迅速做大检修业务。
此外，检修项目部要进一步进行精细化管理，加大回访力度做好市场调研，降低投标成本；在项目管理上做好项目策划和安全质量监督，用好社会资源，控制成本，提高效益。
二级单位负责人采访提纲
一、您认为参加此次工作会的最大收获是什么？
二、您怎么看待当前公司面临的形势？您认为公司发展存在的机遇和面临的主要问题？认为你们单位的主要优势有哪些？
三、“十三五”开局之年，按照总经理的提出的“1 3”业务发展战略和二级单位“1 n”的管理模式，你们单位准备怎么干？在哪些方面需要提高和改善？
|
