中国水利水电夹江水工机械有限公司 众志成就两百亿“诸侯论战”显神通-凯发真人

九位行政一把手说是非成败

众志成就两百亿 “诸侯论战”显神通
九位行政一把手说是非成败
大渡河水电报记者 张占国 陈果

海外事业部总经理白永生：国际业务呈稳中快升态势

    “海外事业部国际业务上半年实现扭亏为盈，利润同比大幅度增长，国际业务作为利润增长点的战略构想雏形初现。”总经理助理、海外事业部总经理白永生给记者算起了帐，“现今，国际业务市场营销分别从在建的8个扩大到了17个，上半年完成营销额30亿元，虽然没有完成年70亿营销目标的一半，但是我们有两大‘法宝’保70亿目标，争百亿成绩。”
    谈及“法宝”，白永生眼睛闪烁出光芒：“借船出海、管理升级，这两点将是海外事业部立足国际市场的两大‘法宝’。”
    今年，在国家“一带一路”战略指导下，水电七局（以下简称公司）先后与中南院、上海电建、东方电机、中航国际等单位签订战略合作协议，借船出海，实现资源共享、互利共赢。
    “借船出海战略在上半年已经成功在菲律宾高速公路项目试点——公司与中南院签订战略协议，实现‘上下游’联动。”白永生继续说到，“随着‘一带一路’的深入，大型海外基建项目将会逐一落地，借船出海战略有利于以合力抢占市场先机。在市场营销方面，我们与其他兄弟单位对标时发现，公司优势明显，借船出海战略将会进一步扩大凯发真人的优势。”
    数据显示，国际业务全年计划产值42.5亿元，上半年完成18.1亿元（其中海外事业部主管项目9亿，分局9亿）。“上半年产值受到不少客观因素影响——比如尼泊尔地震、马其顿‘冷冬’气候等。这些对施工不利的因素虽然影响了上半年工程进展，但也为我们提供了不少关于国际业务的思考。”白永生说。
   “在拓展海外业务之时，如何在风云变幻的海外市场中保护好自己，尼泊尔的商务谈判、保险理赔是很好的‘实战演练’。从目前来看，我们这方面的人才缺口还很大，尤其是高端商务谈判人才。”
    据白永生介绍，实施阶段施工组织设计、经营策划、现金流策划是国际业务项目管理升级的“三个抓手”。海外事业部以“三个抓手”为切入点，按目标成本建立考核体系，实现国际业务管理的多样性和动态性。
    在国际业务资源配置的探索之中，海外事业部坚持强化总部指导服务——总部专家多次深入塔贝拉解决技术难题，推动业主和监理方案批复。驻点服务也成了常态，当项目施工遇到难题，总部就会指派专人去现场组织策划履约，问题不解决不离开。“现在公司和现场的联动已经进入良性循环。”白永生显得比较自信：“同时，我们还强化项目属地化建设，打造国际化经营团队。”
    海外事业部在巴基斯坦项目属地化建设中，仅用8名中方管理人员就实现了对1亿美金项目的有效管控，项目管理水平可见一斑。“提效挖潜是国际业务管理的重心，在深挖内部潜力的同时，我们在海外建立了倒逼机制，通过劳动生产率、现金流策划倒逼施工组织设计与成本控制，取得了相当的成效。”白永生说。
    “国际业务市场越来越大，我们必须在公司的领导下坚定‘走出去’信心，深化转型升级，抢占市场先机。”白永生面对未来，笃定而刚毅。

一分局局长代昌福：埋头干活 还要抬头看路  

     一分局2015年计划产值45亿元，上半年完成情况约为年计划34%。面对下半年保增长，拓市场的严峻形势，代昌福给出了答案：
     “公司200亿目标我们从来没动摇。作为最大的土建分局，一分局就一个字：干。”
     他说，上半年，一些客观因素造成分局产值偏低。较多项目未能完成产值确认：比如已经完工的沪昆铁路。此外，尼泊尔地震对分局也有一定影响，一些新中标项目未能及时开工等等。
    “尽管出现了这些状况，但对于完成全年目标，我们仍然有信心。但有压力，更多的是动力。上半年完成自主营销约1个亿，目前正在公示期，也算是一个利好的消息。”说到这里，代昌福和党委书记刘显军相视而笑。
    “针对下半年，措施其实很简单——就是提高劳动生产率，力争超额完成年度计划。深茂铁路计划产值6亿元，我们估算了一下大约能完成8亿；下半年有一个市政项目开工，力争完成6亿产值；马来西亚厦门大学分校项目估算6亿……”对于完成下半年任务，代昌福和刘显军给记者搬起指头算细账。
    “与此同时，我们也将加快已完工项目的产值计算。依托在建工程延伸附属工程，增加合同额和产值也是我们法宝之一。”
     国际业务业已成为一分局支柱产业。目前，国际业务占比超过30%，在国外的队伍都是成建制的，而且在所在国家的市场跟踪也相当成熟，这增加完成年度经营目标的信心。
    “尽管宏观经济形势与市场营销偏紧，但一分局的经济结构良好，内在动力依然强劲。尤其今年，我们在沪昆等多个项目开始‘内部承包’的试点，效果明显。” 代昌福对于管理有自己的见解。
     “随着规模的扩大，很多技能工种退化严重，提升效率和质量的小措施小技巧被遗忘，可以说技能水平下降厉害。但通过‘内部承包’，将材料、设备、人工等进行核销，用效益倒逼提升他们（承包的内部员工）开展各项技术革新的主观能动性。这样做，提升了控制工程成本能力——哪些地方可以省，哪些地方有提升空间……有了详细了解，方便我们的工程管理和报价。”
    “同时，这对外协队伍也算是一种强有力的制约，让他们时刻保持警惕感。”说起“内部承包”，代昌福来了兴致。“在成都市政工程，我们打算继续试点，因为线性工程自有材料、设备物资相对较多，更适宜内部承包，我们还想在这里延伸出更成熟的模式，毕竟我们的试点还有很多可以提升的空间，可继续挖潜。”
     一分局现在最大的问题是合同存量仅40多亿，而且市政工程多为短平快的工程，对于一分局产值的可持续性增长存在一定制约。下一步，将抓住战略性的项目，支撑整个分局在公司转型中处于前列。面对未来，一分局的党政都显得较为内敛。

二分局局长张登柱：新业务要给思想松绑

     2015年二分局计划产值26.5亿，上半年完成产值45%。对公司实现200亿目标及下半年产值贡献，张登柱有自己的思考：
     “分局目前在建任务只有19亿产值，还有7个亿属于新建项目。尽管上半年任务完成较好，但分局今年资金压力相对较大。不管如何，分局力保25.6亿产值指标的信心不减，绝不拖公司后退。”
    “要实现全年目标有压力，但将全力以赴，尤其在“两场两效”下功夫。下半年将通过现场挖潜，提升劳动生产率，力争在建项目挖潜4-5亿产值，新开工项目3.5亿产值。在市场方面，充分实现现场与市场的互动，在 “公司、分局、项目”三级联动出重拳，力争铁路项目、水电市场，市政等，多点出击，谋求突破。”张登柱显得淡定。
    分局一直讲项目看作管理的基点和效益的根本，始终坚持通过“已有现场”和 “潜在市场”的互动，以履约赢市场。例如：海蓄项目，作为海南第一个抽水蓄能项目，通过前期强化管理和履约，赢得业主南方电网公司好评，并因此获得海蓄项目机电安装工程、广东梅州抽水蓄能电站建设工程的投标优势，将产业效益进行延伸。猴子岩水电站项目也是如此，即将完工的南水北调焦三标项目继续投标延伸等都是基于这一战略。于此同时，通过已有项目人才的管理和培养，为可能到来的新市场储备足够资源，实现效益和效率最优。
    当前二分局发展战略为“专业引领，综合发展。”专业引领，即在传统专业如水电建设领域地下工程等方面精益求精形成优势引领，依托大渡河流域几个电站建设，形成品牌竞争力。
    说到“综合发展”，张登柱沉思道：“我们既要在水电主业传统领域，持续保持发展优势，又要在转型业务领域以学生姿态不懈努力。轨道交通业务方面，分局先后承建了京沪高铁、南广铁路、成贵铁路等项目，尤其是成贵铁路项目的a级评级，在业内树立了中国电建铁路品牌，也培养了一批铁路管理技术人才。城市轨道交通，承建了成都地铁4号线，并以此形成“点、线、网”向城市建设方向辐射，并考虑向其他业务板块延伸；新能源、房建、抽水蓄能及市政的转型发展效果正初步显现。”
    “当然转型难免阵痛，我们一直清醒认识自身的不足。不做“无头苍蝇”盲目发展，不为了项目而做项目，要理性选择，善思善行，坚持以效益为重，加速赶超同行。同时，分局在转型发展过程中最应该思考两个问题。一是摒弃传统思维；二是填充人才缺口”张登柱感叹道。
    “我们做了50年的水电，形成了一套较为完整的制度文化，现在企业转型了，但很多管理制度和思维方式都还处于“水电状态”，没能及时更新。进入新领域，我们需要新制度，不能一味拿管水电的一套制度和思维来管理铁路、市政等领域。”
    “另一方面，随着规模的日益扩大、业务的多元化发展，转型人才匮乏的矛盾日渐凸显。面对持续攀升的学生流失率，如何确保人才跟上发展，是当前亟待解决的问题。我们可以少一些门槛，多一些变通。比如加大社会招聘，或者采取一定比例的“劳务转正”方式培养技能型人才。还可以探索通过在建项目实施不同业务项目的轮岗制度，实现分局内部的人才循环与培育。我坚信，在分局转型升级的路上，只要我们敢于摒弃，勇于创新，就一定能够实现企业的可持续发展。”

三分局分局长何勇：传递压力人人有指标

    “目前三分局处于低谷和调整期，合同存量大约有20亿。在土建分局中，我们是‘点多、面广、个头小’，缺乏支撑性大项目。”何勇开门见山，表情虽凝重，头脑很冷静。他说，从构成上看，基础设施项目和水电项目各一半，支撑性水电工程进入收尾期；从产值规模来说，基础设施超过水电，正常的项目履约有序推进，能够完成产值目标，新签订的市政项目受培育期影响，完成指标存在压力；加上今年公司整体布局，三分局有意向的调整国际项目。这些内外部因素制约了今年产值目标的实现。面对困难，何勇表示将迎头而上，为公司实现200亿目标不遗余力。
    2015年，三分局按计划要完成25.5亿产值，上半年完成产值占比38%，。时间过半，任务未及。何勇表示：下半年要把压力层层传递，让人人头上有指标。
    通过召开半年工作会，动员全体职工，统一思想，坚定认识，“实”字当头，“干”字为先。与在建项目部签订责任制，细化分解25.5亿的产值目标。其中金凤凰大道要完成年产值6个亿，渝广3个亿，地铁2个亿……只有这样才能后续发力（基础设施项目），形成产值规模的项目，积极与达州及资中水利调节项目的业主沟通，创造条件推动项目进程；继续加大自主营销力度，分局今年投了40多个标，在土建分局中投标最多，自主营销也取得了一些成就，已完成近2亿元的份额离5亿元目标希望较大，尤其是中标的“天堂河（廊坊段）新机场改线工程施工第三标段”，对我们鼓舞很大，是开拓河北水利市场一个很好的契机。
    目前在建项目14个中市政项目4个，传统水电业务对三分局的贡献和支撑依然较大，支撑着分局的转型，但紧缩的水电市场也正倒逼这个分局转型的信心。在成都地铁，从筹建项目部开始，就有别于传统水电管理模式，特别是地铁施工在针对安全文明施工环节，不仅高于水电施工，还高于其他（行业）施工。针对类似情况，
项目部先后20余次组织人员到其他成熟的地铁项目学习标准化管理，培训上千人，在施工现场，负责文明施工的专职人员达到30多人，高于常规工程的一半。
    与此同时，分局通过公开竞聘项目经理，以及多样化的内部承包制度来转变项目管理。在沙湾、安谷等水电建设项目就内部承包做了很好的实验，也相对成熟。项目部综合队、机械队实物工程量承包和
     土建作业队管理承包都取得了较好的效果；但是内部承包并非适应每一个项目，必须因时因地而变，这就是分局为什么要提倡多样化，否则效果可能起到反作用。
    “还有一个现象值得注意，这十多年，我们的技术工人管理能力不仅没有提升，反而退化严重，像班长、队长这样直接带兵打仗的很是缺乏，我们希望通过多样化内部承包起到一些积极的作用。”说道人才，何勇以及三分局党委书记华正超表示，中层管理人员缺失是目前分局面临的一大难题，这个瓶颈需要打破。
    三分局苦练内功的同时，也正在加快制度更新步伐，比如结合分局的发展现状，项目的经营状况、资源配置方式等，适时调整对项目的考核机制。针对项目管理，何勇表示，原有的项目管理已不适应现在的市政、路桥工程，激励措施等都有待修改，这次调整也算是一个很好开头。

五分局局长陈雁高： 改变的首先是思路

     五分局2015年计划产值10亿元，上半年完成3.19亿元产值。时间与任务都预示着下半年并不轻松。但商混公司建成投产和管片厂的产量提升都是较大利好。看得出来，陈雁高还是有底气。
    “今年是五分局十年来形势最严峻、最困难的一年。在册项目27个，其中，15个进入尾工或完工阶段；4个在建砂石混凝土项目中都处于低谷期；3个市政项目中，金凤凰大梁预制梁厂完成总量40%，无法形成规模，其他5个新中标项目进展缓慢。完成今年10亿的指标压力挺大。明年才是五分局的高潮。我要说明的是，罗列这么多困难是因为分局在找解决问题的途经，寻找突破目前困境的道路，正在凝心聚力转型升级，而不是推诿责任。”陈雁高向记者说明为什么先说困难的原因。他说，今年是公司实现200百亿目标的决胜年，并将迎来建局五十周年，五分局绝不会掉链子，既定目标不变，我们有信心完成。
   “只要思想不滑坡，办法总比困难多。深度挖潜将是我们下半年的重点，分局将细化到每一个项目。暂未开工的如两河口项目尽量将工作前移，赶紧动起来，已开工的项目抓紧结算，今年分局半年工作会上，要将压力传递给每个项目经理，管片分公司1.5亿，商混公司1个亿，金凤凰梁厂1个亿……”陈雁高对数字的记忆有着特殊的理解：“这些数字并非凭空而来，而是经过多年推行数字化管理得到的答案。显而易见，数据的收集对企业管理者相当重要。”
    深化内部数字化管理，在安谷水电站一直在推行，我们的工厂化运作不仅增加项目管控能力，也对我们社会资源配置有了很好经验积累，这是我们推行数字化取得最大的成绩，这也是我跟你报这些数字的依据。
    观念，是现在最大障碍。分局在转型中一直尽力在观念上“动手术”。位置从市场的末端突入市场前端，商混、管片厂、预制梁场都把分局推到了市场营销的第一线。现在分局很多观念需要改变，也必须改变，这就需要学会营销。但市场不是一两个人的事情，而是整个分局的事情，这就需要从观念上转变。
    有位领导曾经跟我说：“进入一个充分竞争的新行业，要想分得一杯羹，必须要构思如何占领技术至高点，从最核心关键技术入手，简而言之，就是用高端技术突入市场。就像我们的管片分公司，当初进入这个领域确实缴了一定的学费，但是我们觉得值！我们把学来的东西进行创新，目前我们的管片质量在成都市场上可谓数一数二，下一步需要做的就是如何占据成都市场更大份额。”谈起管片厂，陈雁高显得轻松了很多，虽然管片分公司还不足以成为五分局的支撑性项目，但对观念转变、业务转型却有重大意义。
    拓展产业链是五分局转型升级的一个大方向。分局目前还在考察预制房屋的市场以及关注城市地下水网改造等。这些是很好的转型方向，都是产业链上的延伸，对于五分局技术集成也有一定好处，它们的市场很大也很新。其实转型也罢，升级也好，现在所作的就是努力改变产业结构单一的局面。
   “你们问我为什么要继续追踪市政领域，因为五分局尝到了甜头，传统主业不能丢，但市政的产值和利润也相当不错。”陈雁高笑得很开心。

六分局局长李彦：新市场不能用老办法

    2015年，六分局计划完成产值12亿元，上半年完成4.8亿元，约为42%。目前布局，全年任务目标在建项目8亿元，其他4亿需要新增项目来完成。
    “下半年，我们首先从组织上保障，完成每个项目任务挖潜，细化在建项目责任目标，明确具体措施，避免‘有信心没办法’”。对于如何完成年度计划，六分局局长李彦坦言“有压力”，但他也有了具体的盘算。
    “有规模，才有话语权，公司的200亿战略，六分局不能拖后腿。”他说。
    李彦告诉记者，六分局党政工作重点还是紧抓市场。党委书记牵头，主管市场的团队有6人，均是公司中高层。上半年完成自主营销约合1000多万，也是我们传统营销业主中广核项目的拓展，我们力图在这个方面使我们的核电业主打开新局面。同时，还将通过乐山、泸州在建项目辐射川南片区。
    “泸州项目的赤水河特大桥，六分局从组织施工到安全质量管控，让地方政府看到了我们的施工技术和履约能力，接下来泸州地区渡改桥项目，我们有了前期铺垫，也就有了机会有望突破。此外，我们也在关注泸州两江新区、乐山的市政市场，主要是ppp模式的探索。还有公司成立的湖北分公司，也由六分局负责运作，争取在调水等领域取得进展。”
    李彦又补充道：“但总体来讲，规模上，六分局和其他兄弟单位还有差距。所以，我们更要在管理效益上下功夫，去年我们人均产值320万，利润指标也不错。这也是优势所在。”
    “说到底还得抓一线项目管理。纯粹的水电项目管理模式，是不能复制到市政的，这就需要刷新管理理念。所以一进入市政，我们就提出了‘全员管理’，打破专业分工的束缚。”
   “六分局的机关力图从‘服务’过渡到‘管控’,因为随着项目部独立作战能力的提升，管控变得尤其重要。尤其是线性工程的增加，对分局在管控方面能力和力度提出了新要求。其中，资金链的管理是重中之重。与此同时，我们也在不断理清考核体系，新市场不能再用老办法了。”
    最近三年，六分局在专业培训方面下了大功夫，制定了中长远人才发展计划，培养优秀项目管理者，力争打造出核心技术、经营和管理团队。六分局培训次数最多、知识面最广，包括文化建设坚持持续是我们的关键。
    “学习的目的不仅仅是知道怎么干，我更希望分局的管理人员知道为什么这么干，学习中要重视过程。”
    时刻保持危机意识，生于忧患死于安乐。李彦时常与自己的职工交流，他不希望分局在自己这届班子中昙花一现。但是凯发k8娱乐官网入口的文化一直是弱项，他们也尝试通过组织演讲比赛，知识技术讲座，新生座谈了解或者串联起大家，统一全员认识。然后再统一部署，发挥效应。
     “这几年，六分局每年上一个台阶，一直在做几个事情，一是培养人，二是总结经验教训，三是宣传亮点，形成自己独有的品牌。”李彦总结道。面对公司200亿元目标，李彦充满信心。他说：“上下同欲者胜。六分局全员绝不拖公司后腿！”

安装分局局长赵显忠：打造机电安装“4s”店

    2015年，机电安装分局预计实现装机30台，突破640万千瓦年装机容量创历史新高；完成营业收入10亿元，新签合同金额不低于15亿元，截止5月底，已经完成5.2亿元。
    说完数据，赵显忠坦然道：“各项数据表明，安装分局各项目经营状况良好，总体经营状况完全在控、受控，有信心、有决心、有能力完成年度目标任务，为公司200亿目标作出新贡献！ ”
    截止6月底，机电安装分局国内外共有56个在建项目，涉及机电安装、基础设施、检修、送变电四大业务领域，涵盖各型机组安装、风电，地铁装饰装修、通风空调、给排水、常规机电设备安装，民用机电设备安装、污水处理、自来水、机组a/b修、变电站、输电线路等10余个专业，产业已成多元化局面。与此同时，国际项目总值达4亿，与国内业务成“四六开”，预计明年将形成国际国内营业收入‘平分秋色’的局面。
    “今年，传统机电安装主业以龙滩、瀑布沟、大岗山、长河坝、观音岩为代表，已经进入600兆瓦“顶级俱乐部”，以此为延伸的产业链下端的检修业务也为未来奠定了坚实基础，此种“短平快、小而全”。一年完成十余个项目，既保持了传统机电安装施工技术，又有相对稳定的市场和收入。目前该业务已立足四川，下一步突入贵州。与此同时，承建海南琼中抽水蓄能电站，实现“抽水蓄能机电安装历史性突破”。
    基础设施领域，一方面，风电业务继续巩固提升；另一方面，以进入成都地铁、深圳地铁为契机，高起点、高标准进行行业对接，加快融入地铁文化的的步伐，深圳地铁安托山站样板区，现已成为规范全线27个车站站后施工流程、质量以及安全文明施工管理的标杆；同时，还进入了民用机电设备安装、水厂、污水处理、自来水厂等业务领域。
    “送变电业务国内业务涉及新疆、西藏、四川，国外的马来西亚、巴基斯坦，均有较大建树，今年产值约2亿，较去年增长100%。”
    “趁这个机会，我们要感谢深圳、成都地铁项目的兄弟单位！能进入这个市场，是他们前期做出优异成绩为我们后续市场打开了门，为他们喝彩！”赵显忠感慨颇多，接连感叹“不容易”。
    “随着产业规模的拓展，业务的多元化尝到了甜头，这对我们打造水电七局机电安装“4s店”之路信心更加笃定。”
    接着，赵显忠话锋一转：“下半年，安装分局履约呈现高压态势，9月份之前，为发电高峰期，是分局的重中之重，抓好‘两场、两效’、拓展市场、追求经营质量，是下半年的核心工作，其重点是抓好‘管理扶贫’”。
    提到“管理扶贫”，赵显忠一下子打开了话匣子：“一是对发电重点项目派出工作组，进行现场督导，实现良好履约，推动效益提升；二是加大考核评价机制、激励机制和约束机制的执行力度，增强内生动力；三是把握抢发电时机，实现项目减亏增赢；四是强化资源统筹协调和资源整合能力；五是加强过程管控，落实质量安全目标，抓好文明工程创建，防范质量、安全、履约风险；六是加强项目成本核算，提高资金使用效率……”
    在谈到“生命工程”与“人才”时，赵显忠略一思索：“市场这个生命工程需要常抓不懈，需要项目良好履约做支撑，项目实现良好履约的前提和条件就是管理、就是人才；目前，分局的在建项目呈现‘两多一小一大’局面，也就是‘项目数量多、涉及专业多、规模小、管理跨度大，’由此所产生的管理能力不足的矛盾相对突出，毕竟随着产业多元化，我们需要更多的各型人才，需要能独当一面乃至几面的人才。”

成水公司总经理陈旭东：挺起负重的肩膀

     “锦屏、桐子林等大型水电工程的陆续完工，给我们造成很大压力。七局给我们的年度目标是16.2亿，上半年只完成了6.2亿。”成水公司总经理陈旭东与记者交谈开门见山。
    陈旭东并没有避谈时间过半，任务却没有过半的困局。他说：“转型的阵痛是发展的代价，我们这届班子的目标就是把成水公司转型成功。毕竟，可持续发展才是关键。”
    要完成今年的目标，成水公司全员，尤其“当家人”都表示压力极大，都把希望寄托在“大土木”市场上。“只要‘大土木’一有突破，完成今年的目标就没问题。”陈旭东坦言。
    “所以，目前成水公司存在的最大问题还是市场。随着水电建设市场萎缩，成水公司正经历从专业到综合的转型——业务在转，人也在转。外围环境变化也更大，自主营销资质太低等又直接影响我们拓宽市场。”对于存在的问题，陈旭东有深刻的认识。
    既然意识到问题和困境，那就一定想方设法克服。比如继续巩固传统水电基础处理市场，拓展水利水电综合施工、地铁、市政业务，优化市场布局；比如加大工程信息分析筛选力度，降低投标风险；比如发挥项目前沿作用，充分收集建设单位对公司的反馈情况和工程建设信息；比如做好在建项目履约克服资质瓶颈。
    顿了片刻，陈旭东又补充道：“这都是些老生常谈的方法，但如何创新实践，取得效果，收获效益，是值得我们全员去深思的长久命题。”
    为了这个命题，陈旭东和他的团队一直在努力。按他的说法，首先思想观念要及时“转过来”，最便捷有效的途径就是“学习 现场练兵”。去年至今一年半时间，成水公司自行组织开展，或者组织职工到“外面”参加培训达50余次，接受培训人数达730余人次。同时，机关职能部门不定期组织到一线现场办公，既现场解决实际问题，也就地学习新技能。各在建项目部利用施工空余时间组织现场各类培训也“瞄准大土木”。成水公司900余名职工，目前培训学习和交流已实现上下联动，全员学习促转型成为共识和行动。
    “‘内功’练好了，才能适应转型需要。”陈旭东严肃而坚定。
     他说，自己一直有“大、小”两个目标——“小目标”是怎样圆满地完成年度目标任务，“大目标”是如何平稳实现成水公司转型。
    “小目标为大目标服务，要有小目标一步步地积累，才会有大目标的可持续性发展。”
    要实现年度目标任务，他认为主要有三点：一是新开工项目多创产值；二是在建项目树立品牌、延伸业务；三是深挖尾工项目效益潜力。
    “我们主导施工的武汉轨道交通21号线，就采用了全新的模式——项目公司下设三个标段，一竿子插到底，缩短管理链条，这是我们在做的‘降本增效’尝试。”
“成都地铁4号线，我们一进入就是高标准，现在已经形成土建——盾构——装饰装修——车辆段和综合基地的地铁全产业链施工，这是我们在树品牌、延伸业务上取得的初步成绩。”对自家的项目，陈旭东有着天然的“归属感”。
    “没有比人更高的山，也没有比脚更长的路。公司实现两百亿目标，责任扛在每个七局人的肩上，每走一步，就离胜利更近一步！”陈旭东说。

夹江公司总经理徐绍波: “小步快走”推产业化经营

    夹江整合后，3个班子成员在跑市场，水电七局有限公司（简称公司）年初给夹江的市场营销是6亿元，夹江自己又加码了2亿元。而上半年我们超额完成了自主营销，对夹江来说算是“利好”消息，毕竟去年夹江的全年也才2.7亿元的市场营销。夹江公司总经理徐邵波介绍道。“士气可鼓不可泄，现在夹江和公司一样，都需要憋足一口气，坚定向前。”
    上半年夹江完成产值1.9亿元，市场营销3.9亿元，其中自主营销约3亿元，完成年计划的56.6%（年计划完成5.3亿元）。
    我对企业的理解分为三个层级：一级做事业，次级做产业，最次做项目。来到夹江公司我一直在思考，它的生存空间在哪里？产业定位在哪？徐绍波拿着一堆自己研究的数据和报告，跟记者聊起未来。
    在回答这些问题之前，我们将夹江的问题都梳理了一遍，当前经济下行，制造业整体萎缩，作为专营制造业的单位，夹江更是存在产品结构单一、创新观念不足、人均效率不高等诸多问题。
    “做项目肯定不行，因此我们把夹江公司定位做产业化经营。”徐绍波笃定道。
    “夹江公司要想健康地活下去，需要时间。”我们力图通过“小步快走”的方式，实现夹江的管理升级：生产管理信息化、工艺标准化、内部定额等。于此同时，配套完善相关市场营销激励制度。
    “所以，我们先设置了一个三年的固本培基期，培养产业方向，进行业务积累，做产业夹江。”
    “在这个期间，夹江对公司产值贡献很难有大的建树，但三年后，我们有信心做到8-10亿元产值，人均与行业内持平。”说到经营成果设想，徐绍波满怀信心。
      根据这个思路，夹江制定3 1的战略定位：“3”是指三大业务板块，包括传统水电及其延伸业务、国际工程业务和非水电业务；“1”是业务内核，即通用和专用装备制造业务。去年上半年我们产值比同期完成量提高4%，单收入却减少了8%。这表明制造业价格竞争的残酷。国内外的价格战迫使我们必须调整业务结构。去年国际业务收入占比70%，今后国际、传统、非水电三大业务板块占比将为4:3:3。
    以水电为基础，我们预计国内水电装备还有3年左右的小高潮，我们将全力拿下这个基础市场份额，有了这个做铺垫，就能满足我们“活下去”的需求。
    然后两个“走出去”，一是走出国门，目前夹江国际包含有两块，一块是国内制造的国际产品；一块是国际工程，占据了夹江超过60%的产值。为此，我们调研了巴基斯坦市场，计划在那建设基地，辐射东南亚；同时积极开展与各平台公司的对接，与国内外知名的大型水电承包商，建立良好战略合作关系，其中有意大利和韩国的公司。二是走出行业，我们力图找到行业的细分市场，例如市政钢结构，今年签下4-5千吨该业务，还有一些风机塔筒等，我们还在积极跟踪城市管网——我们称之为“小盾构”的市场。
    公司目前转型期，但是针对二级单位的差异化管理其实并不明显，制造业、建筑等板块没有细分，希望公司在这方面多给予夹江更多指导，恢复夹江的造血功能。徐绍波信心满满。